前置倉模式（門店倉配一體化）的生鮮電商一度被認為是新的商業風口，如今卻遭遇雪崩。

盤點2019年生鮮電商，不難發現退潮比想象的來得要早。上半年，美團小象生鮮、順豐優選、阿裏巴巴的盒馬生鮮和永輝的超級物種等幾個巨頭的項目都陸續縮減了經營規模，進入下半年多家創業公司和明星企業經營出現異常，尤其是第四季度，翻車速度令人咋舌。

投資者的口風日漸縮緊。一位機構投資者告訴新京報記者，如今決策更加謹慎，互聯網方式在這個領域尚未打通關鍵環節，短期內難以看到成本和利潤的平衡，更多是在燒錢而已，所以更希望項目能夠自己先行運轉。

從第三方報告來看，生鮮電商整個行業頭部效應明顯，前五名的玩家市場份額繼續增加，已接近40%。擁有實力投資基礎設施和產業鏈的玩家，或許才能度過這個年關，這是受訪者普遍認同的結論。

　　生鮮電商的2019：困局、撤退，也有入場

10月29日，水果會員平台“迷你生鮮”宣布，因經營不善、長期虧損暫停運營，並開始分期退還款項。此時，這家福建公司成立尚不到兩年。

11月底，社區生鮮電商平台“妙生活”的應用出現網絡異常，隨後門店關閉，破產清算。這是一家頂著“易迅網原班創始團隊”光環的公司，曾獲得兩輪融資。一位接近該公司的知情人士告訴新京報記者，創始團隊一味追求規模後的平衡，擴張速度極為激進，不隻是自建物流團隊，後期甚至在一線員工尚未有儲備時就匆忙上線專業性要求極高的水產品類。

同期，5個月前才完成A輪6億元融資的呆蘿卜，於11月20日被爆出經營危機、欠款2.9億元。兩天後公司回應稱，由於經營不善導致資金緊張，日常經營受到重大影響。這家主導社區團購和自提模式的創業公司，曾入選今年二季度胡潤中國潛力獨角獸。不久後，公司的杭州中心關閉，幾天內陸續有員工和管理層離職。12月25日，呆蘿卜副總經理王朝暉告訴新京報記者，目前最主要的問題是如何恢複。複盤此次危機，王朝暉表示，主要是過度追求門店，特別是城市拓展的速度，同時履單成本、研發成本和拓城成本失控。

幾天之後，另一家明星公司吉及鮮也上演了類似的一幕。12月6日，吉及鮮召開全員會，首席執行官台璐陽宣布融資失敗，規模盈利不達預期，公司要大規模關倉。從2018年12月獲得源碼資本的天使輪融資後，吉及鮮曾陸續獲得IDG資本和經緯中國的投資。然而，台璐陽仍在內部信中稱，最近三個月見了上百個投資人卻無人出手，資金仍是吃緊。

有阿裏資金加持的易果生鮮也屢陷困境。12月12日，易果生鮮被上海市長寧區人民法院列為被執行人，執行標的1411.02萬元。易果成立於2005年，2014年獲得阿裏係資金注入，阿裏係公司累計持股達35.3%，超過創始人及其控股公司。2017年8月，天貓一筆3億美元投資後，易果生鮮再無融資消息。

不僅如此，2019年7月，易果生鮮全資子公司安鮮達曾發布風險提示，其與菜鳥和天貓共建的生鮮冷鏈業務合作中止。10月底，安鮮達因戰略方向調整，大批員工陸續離職，同時不少消費者發現其海鮮配送延遲、客服聯絡不暢。與此同時，另一家全資子公司我廚應用暫停服務。

盡管多家生鮮電商2019年經營困難，也有一些企業選擇這個時候進場布局。

2019年4月，起家於水果生意的百果園發布自有品牌雞蛋，開始切入大生鮮。百果園高級合夥人、百果心享總經理孫鵬告訴記者，這一決定是在2018年底確定的，原因是百果園的社區業態、其長期經營的供應鏈體係以及5400萬會員的需求。孫鵬曾創辦生鮮O2O電商一米鮮，2016年與百果園合並。

最近加碼生鮮業務的還有京東。12月中，京東的7 Fresh三天內開了兩種生鮮業態線下門店，一個是生活社區24小時超市的“七鮮生活”，另一個則是定位於高端辦公人群的“七範兒”。與阿裏巴巴盒馬的輻射半徑相比，京東的配送範圍僅有1.5公裏。

　前置倉模式是一個數字上的誘惑？

中國消費者對生鮮電商最早的認知是，2012年本來生活成立之初推出的“褚橙”。2015年前後，B2C生鮮電商經曆了一波成長高峰。此後，巨頭阿裏和京東紛紛入局，並出現了以每日優鮮為代表的前置倉模式。這個時候，大多數生鮮創業者皆以水果為主，隨著冷鏈物流等配套設施的建設，蔬菜、水產、蛋肉禽開始進入戰局。

經曆了2016年和2017年的調整，2018年生鮮電商快速發展，市場交易規模首次突破了2000億元。第三方機構艾瑞預計，2019年生鮮電商市場規模將達到2888.4億元，而到2022年，這一數字將達到7054.2億元。更加激進的谘詢機構則對整個生鮮賽道給出了萬億元的測算。

孫鵬告訴記者，對切入這一市場的玩家來說，高頻的複購和日常剛性的需求是所有人都看到的機會。對於習慣了互聯網模式出擊的創業者來說，複購和剛需意味著流量，而生鮮電商就是另一個重要入口。此時市場規模大到即使分走一小部分也能有巨大的機會。每日優鮮合夥人兼CFO王珺就曾做過測算，按照1萬億的規模，6000億可劃分到前置倉玩家，領先者分走一半，剩下的也有3000億元。

不同的受訪對象對生鮮產業模式的劃分略有不同。在孫鵬看來，產業經曆了從B2C到O2O模式，再到現在的線上線下一體化模式。而一位行業觀察家告訴新京報記者，有三個類型的模式，分別是到店（倉）自提、前置倉到家，以及到店和到家結合。簡單來說，呆蘿卜等屬於自提模式，叮咚買菜等屬於前置倉到家，而盒馬、7 Fresh屬於到店和到家結合。除此之外，有一些玩家還引入了社區拚團的模式。

在所有模式中，前置倉是最被行業人士看好的模式，其典型代表就是叮咚買菜。在其創始人梁昌霖看來，前置倉能夠保障菜的新鮮和品質，並且隨著規模擴大，可以砍掉中間環節，從源頭直供，既提高效率，又保留品質；前置倉的坪效遠高於便利店，且運作更為簡單。除此之外，前置倉可以不依賴選址，並提供更好的滲透率。

永輝到家業務負責人張曉輝也看好前置倉。他曾表示，前置倉業態提供的快送，會成為核心，而相對傳統門店，前置倉的坪效至少是同等麵積門店的5到10倍以上，而租金和人力則遠小於後者，隨著空間優化，成本能進一步縮減。

每日優鮮從2015年開始全押前置倉。2019年5月，公司對外展示了其2.0版本的前置倉，王珺透露，2019年，公司計劃在1500個前置倉的基礎上再開1000個。

投資者也有相似的判斷。有23年投資經驗的今日資本創始人徐新，2019年初在叮咚買菜的供應商大會上表示，定位為家庭用戶，場景是高品質一日三餐，300平米的前置倉有足夠豐富的SKU，還提供半小時的送達服務。

另一個看好生鮮的資本方是高榕資本，其合夥人陳耀昌曾是沃爾瑪中國的首席執行官。在2019年高榕資本年度峰會上，他表示，前置倉如果可以達到便利店7-11的貨架更新節奏，一天三次配送到店，SKU的增長會帶動銷售。

生鮮電商困境：互聯網玩法行不通

然而，2019年下半年，生鮮賽道上率先轉向的也是資本方。有接觸投資方的從業者告訴新京報記者，投資者感到了風險的壓力，因為有太多環節並不是他們所能判斷的，而這個行業的耗損率和資金運轉之快，也是他們所始料未及的。

一位機構投資者表示，補貼最終未能將用戶留下來，燒錢的模式並不能長久，而不燒錢的模式底層的成本和毛利並不如預期。一個前置的信號就是巨頭們上半年開始收縮。另一個從業者也告訴記者，生鮮燒錢實際上和出行燒錢的邏輯一樣，為了將用戶留下，而投資者又不笨。

2019年上半年，盒馬放慢了擴張的腳步。其此前曾提出盒馬小站的業態，在盒馬生鮮無法觸達的區域運營，但隻提供外送服務，也就是所謂的前置倉到家模式，並曾被作為重點業態之一。

但是，一位盒馬工作人員告訴新京報記者，目前這個模式已經暫停，原因是盒馬在不斷嚐試過程中，這種商業模式尚未跑通，導致物流和營銷成本較高。盒馬CEO侯毅已對外表示，盒馬將通過大店覆蓋的方式，逐步關閉盒馬小店。

多個受訪的生鮮行業者拚湊的前置倉弊病，幾乎否定了此前外界對於前置倉解決行業痛點的期望。在此之前，行業內認為前置倉背後仍是互聯網的打法，即通過數據進行決策，通過流量保障商業模式。

一位新零售業態的人士告訴記者，目前業內最好的配送方案是京東的，基本能夠實現當日達和次日達，但這仍然滿足不了生鮮的需求。在一些激進的生鮮玩家眼中，他們所要解決的是消費者的一日三餐，而這需要更為合理的物流規劃和基礎設施的建設。

除此之外，減少耗損和保障品質其實是互聯網對生鮮行業的誤解。孫鵬表示，這個行業，規模並不帶來成本的節省，“這是互聯網進入者最容易忽視的”。在他看來，很多進入者仍是以流量生意去思考生鮮電商，而不是從生鮮本身特性去思考和設計經濟模型，這就導致了模式的失敗。

與盒馬這類綜合體可以依靠多品類商品互補不同，單純的生鮮電商，在麵臨同樣的耗損時，卻沒有其他的貨品平衡成本，所以風險更大。前述盒馬員工告訴新京報記者，前置倉的規模較小，品類規模並不占優，必須依靠精準選品降低成本，同時提高用戶黏性，這很難做到。

通過直采模式降低成本，是一些互聯網從業者進入時所期望的，但這也是生鮮行業遇到的困境。一位農產品行業人士表示，中國農業經營單位不斷增加，為生鮮電商規模采購提供了基礎，但短期內無法保證其統一標準的輸出。

經曆了堅決不做前置倉和小規模開設前置倉嚐試後，12月21日，侯毅對外表示，事實證明前置倉仍是麵向VC的偽命題。不過，巨頭們的嚐試並不會停止，除了京東的7 Fresh連開兩種模式並計劃引入加盟商外，美團也在試水自提等全麵布局。

新京報記者 梁辰

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